シノドスに「男女雇用機会均等法では「共働き」を実現できない」という記事を掲載させていただいた。そこでは、育児期の制度的手当をし、採用・昇進（昇格）に際しての男女差別を排することで（従来の）男性的働き方に女性を引き入れようとしても、結果的には女性の「活躍」は実現されず、性別分業は維持されるだろうと書いた。
その背景にある働き方の特徴についてはそれほど詳しく書いていなかったので、ここで補足しておく。
日本的な働き方の特徴の一つに、社内で人員をフレキシブルに配置できる、というものがある。職務内容や勤務地がはっきりと決められていないため、内部労働市場が活発になり、経営者は事業の縮小や新規展開にあわせて人員を柔軟に配置換えすることができる、ということである。1970年代以降の経済成長率の低下に際して欧米諸国では大量失業が生じたのに日本では失業率（特に若年者失業率）がそれほど高まらなかったのは、余剰労働力を吸収する旧セクター（自営）の厚みや女性を非労働力化する家庭の影響があったという事情もあるが、内部労働市場の活用も無視できない。
しかしそれと引き換えに、企業の内部では能力主義（職能資格制度に基づく個別的評価）が浸透し、働く人々にいっそうの「柔軟性」が求められるようになった。つまり、複雑な複数の職務を把握し、周囲と協調して働くことがますます求められるようになった。そこでは具体的職務内容の遂行ではなく「潜在能力」が職務能力評価の対象になるため、「適性」「能力」「意欲」といった抽象的な基準で個人主義的な評定がなされるようになった。一見能力主義と対立するようにみえる「情意考課」も、もとはといえばこういった能力主義化のもとでの柔軟性の要求の延長線上にある評価の仕方である。
いってみれば、社員全体が「経営者的意識」を持つことを要請されてきたのである。このような働く環境において、女性は排除される傾向が強くなる。
- 作者: 熊沢誠
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女性労働者はふつう、はじめの[職能資格の]二段階くらいで上に進む挑戦を放棄して、いまなお大勢としては＜単純労働−短勤続−低賃金＞という伝統的な「三位一体」のなかにとどまっている。高度化したフレキシビリティ（特に仕事量、労働時間、働く場所に関するそれ）と「仕事第一」の生活態度への要請に答えることが、女性としての慣行的な存在を脅かすからであろう。（熊沢上掲53頁）
上記のシノドスの記事でも参照したが、厚労省が企業向けに配信している「コース別管理制度の留意点」においては「労働者の意欲、能力、適性等に応じ、総合職への転換を積極的に進め、経験、能力を十分に評価した処遇が行われるように配慮しましょう」という文言がある。まさに女性を基幹労働力から排除する論理であった「意欲、能力、適性」というあいまいで無限定なエフォートを要求される基準で女性を登用せよ、と書かれているのである。ここに根本的な方向性の誤りがある。
さて、ここでよりいっそう奇妙なのは、他方で日本的な働き方の特徴には「自律性」が極端に欠如している、という事実である。このことが、日本的職場におけるワークライフバランスの実現をいっそう難しくしている。
シノドスの別の記事（「日本の職場の「窮屈さ」について」）や拙論文にも書いたが、日本の労働者の働き方はきわめて「硬直的」である。具体的には、「仕事の開始と終了の時間をどれくらい自分で調整できるか」「自分の普段の仕事の段取りをどの程度自分で決められるか」「個人や家族に関する理由で一〜二時間程度仕事を休むことができるか」という点について、日本の雇用者の自律性のなさは際立っている。（JIL論文では、比較条件を民間フルタイム雇用のオフィスワーカーに絞って分析しているが、それでも結果はほぼ同じであった。）
（上記記事より再掲）
「能力主義的管理のもとで柔軟な働き方が要請される一方で、働き方の自律性はない」というこの矛盾は、いかにして説明できるのだろうか。というより、そもそも「柔軟な働き方が求められるがゆえに、働き方が硬直的になっている」といった方がよいかもしれない。これには、1970年代以降の職能資格制度の広がりと能力主義の強化、ならびにその後の成果主義の部分的導入が、人件費削減圧力のなかで実施されてきたことが背景にある。
第一のポイントは、作業の効率化に関わる。生産性の向上がオフィスワークにも求められるようになり、さらにその効率化（本来は経営者や管理職が担うべき作業）の意識を労働者一人ひとりが内面化し、職務が多面化し、労働密度が上昇していく。こうなると、職務を「人と時間で切り分け」することが難しくなる。精密機械の部品をひとつ抜いたら、その機械の生産性は著しく低下するかもしれない。「仕事の段取り」を各自で決める余地も当然小さくなる。
もうひとつが評価基準が抽象的であることに起因する硬直性である。柔軟にいろんな仕事内容・仕事場所に適応するためには、潜在的な能力、人格的能力（やる気があること、コミュニケーション力があること、協調的な性格であること、などなど）が必要になる。意欲を測ることは難しいために、評価に差を付けることを上から命じられた上司が、困った挙句に残業をわかりやすい意欲のしるしとして判断してしまう可能性がある以上、なかなか仕事時間を自分で管理することは難しい。
つまるところ、職務配置の柔軟性とは、労働者の働き方の自律性の縮小と引き換えで可能になるものなのである。欧米的・職務給的な働き方は、職務内容が限定されているがゆえに、労働者はそれ以外の点で自律的な働き方をする余地が残されているし、また自分たちを経営者と対立する労働者として認知しているがゆえに連帯・団結することでそういった自由を勝ち取ってきたという側面もある。「全員が経営意識を持っている」ような場合にはそういった労働者としての連帯意識は構築されにくい。各自が経営意識を持ち、利益に敏感で、営業職でなくとも営業感覚を持つことが期待される職場では、「意欲・適性・能力」というあいまいな基準で駆り立てられつつ、働き手は自らを複雑な職務配置のなかに投げ込み続け、労働環境の自律性を放棄しているのである。
- 作者: 濱口桂一郎
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